Por Virginia Minni
Todos conocemos muchos de los elementos que definen a un gran gerente. Visión, empatía e inteligencia, por nombrar algunos. Pero hay un atributo que recibe poca atención, pero creo que debería ocupar un lugar destacado: La habilidad para identificar las fortalezas de las personas, y orientarlas hacia los puestos que mejor se adapten a ellas.
Eso es lo que encontré en un estudio de una empresa multinacional que abarcó a 200 mil trabajadores y 30 mil gerentes en 100 países y se prolongó por más de 10 años. Lo que diferenciaba a los grandes gerentes de sus colegas, más que cualquier otro factor, era su habilidad para reasignar a las personas a los puestos adecuados, o para ayudarles a realizar esos cambios por sí mismos.
El cambio de puesto fue importante para todos. Los empleados terminaron siendo más productivos y ganando mejores salarios en sus nuevos puestos y los efectos positivos, tanto para la empresa como los empleados, perduraron años después del cambio.
Hallando a los destacados
Para identificar a los grandes gerentes, busqué aquellos que ascendieron en la empresa a un ritmo más rápido que sus compañeros. Los ascensos tempranos suelen ir acompañados de otros indicadores de mérito, como el crecimiento salarial y las evaluaciones de desempeño sobresalientes. Al final, aproximadamente una cuarta parte de todos los gerentes fueron clasificados como de alto desempeño.
Luego, analicé el desempeño de los dos grupos de jefes durante las rotaciones de gerentes -generalmente cada 2 años- para ver cómo se distinguían los líderes principales.
Funcionó así. Supongamos que dos equipos diferentes de trabajadores comparables tienen un jefe normal (no un gerente destacado). Luego, los directivos rotan, y uno de esos dos equipos obtiene un líder de alto desempeño, mientras que otro equipo recibe un jefe de menor desempeño. Como los dos equipos son iguales en todos los demás aspectos, el gerente sería responsable de cualquier cambio en el desempeño.
Los resultados fueron sorprendentes. Por un lado, los empleados que habían tenido contacto con un gerente de alta calidad tenían una probabilidad mucho mayor de realizar un cambio de puesto lateral dentro de la empresa, 40% mayor que otros trabajadores, dentro de los 7 años posteriores a ser asignados a un gerente destacado. Estos cambios no eran triviales, a menudo implicaban grandes cambios, como pasar a un rol completamente diferente dentro de la empresa.
Esto nos lleva a la siguiente diferencia notable en el desempeño. Los trabajadores que laboraban bajo la supervisión de un gerente destacado y cambiaron de empleo eran mucho mejor pagados y productivos que otros trabajadores. En los 7 años posteriores al contacto con un gerente destacado, estas personas ganaron 13% más que los trabajadores con gerentes de menor desempeño. Y sus indicadores de desempeño- como las ventas per cápita- fueron 16% más altos que los de otros trabajadores.
¿Podemos realmente atribuir todo esto al gerente? Mi análisis mostró que el cambio de puesto en sí mismo explicaba alrededor del 64% del aumento salarial de los trabajadores. Tener un gerente destacado, aumentaba la probabilidad de que las personas cambiaran de puesto.
Detectar y animar
Si un gerente destacado fuera simplemente un buen entrenador o motivador, los empleados mostrarían grandes avances mientras trabajan bajo su mando y los avances se desvanecerían, una vez que el líder de alto desempeño dejará el puesto.
Sin embargo, la movilidad y los salarios de los trabajadores aumentaron consistentemente, incluso después de la salida del gerente. Asimismo, si el gerente destacado fuera simplemente un buen maestro, sus trabajadores probablemente mejorarían en sus puestos actuales, pero no necesariamente pasarían a puestos muy diferentes ni prosperarían allí. Sin embargo, eso es precisamente lo que ocurrió.
En algunos casos, los propios gerentes destacados reubicaron a empleados no a nuevos puestos, e inspiraron a los empleados a buscar nuevos puestos por su cuenta.
Claramente, los gerentes tenían un don para identificar las fortalezas y aspiraciones no reconocidas de los trabajadores y orientarlos hacia puestos más adecuados. Los datos lo confirman. Por ejemplo, los gerentes destacados dedicaban aproximadamente 19% más tiempo de reuniones individuales con los trabajadores. Es más, en las entrevistas que realicé, los trabajadores describieron a los buenos gerentes como mentores que guiaban su desarrollo profesional con retroalimentación estructurada y creaban oportunidades alineadas con las habilidades y aspiraciones de los empleados.
Un trabajador me comentó que un gerente reconoció su interés en el diseño gráfico durante una presentación rutinaria de un proyecto. Por lo tanto, le asignó la tarea de liderar el diseño de una nueva campaña. Otro trabajador expresó interés en aprender sobre la mercadotecnia digital. El gerente armó un programa de capacitación cruzada con el departamento de mercadotecnia, lo que le permitió con el tiempo acceder a un nuevo puesto que encajaba mejor en sus talentos.
En vista de todos estos resultados, el curso de acción es claro: Los líderes empresariales deben evaluar y recompensar a los gerentes por desarrollar el talento vía reasignaciones inteligentes, no sólo por rendimiento del equipo.
Asimismo, las empresas deben esperar que los gerentes detecten las fortalezas singulares de las personas y las asignen a puestos más acordes. Esa tarea no debería relegarse a recursos humanos. Y las empresas deben exhortar a los gerentes y empleados a mantenerse ágiles al facilitar la rotación a otras áreas de la empresa. Aunque sea a corto plazo.
Ubicar a los trabajadores en el puesto adecuado es la especialidad de los gerentes destacados. Las empresas deben de reconocer esa fortaleza y sacarle el mayor provecho posible.
